José Octavio Reyes, presidente para América Latina de Coca-Cola Company, considera que más allá de la controvertida reforma fiscal que se discute actualmente, lo importante es definir nuestro proyecto de nación.
«No veo ni escucho que hayamos discutido seriamente y debatido cuál es el proyecto de nación, ni a dónde queremos llevar a este país», señala.
En entrevista exclusiva con EL FINANCIERO, afirma que la necesidad de este debate «no se la estoy pidiendo al presidente o a los diputados o alguna otra persona, me lo estoy diciendo a mí como mexicano». Al respecto, plantea la necesidad de «repensarnos, pues nuestras instituciones no fueron creadas para esta realidad».
En cuanto a la actual reforma fiscal, dice que hace falta conocer «para qué, con qué objetivo y cuál es el fin último de ésta». Admite que el incremento a los impuestos «tiene repercusiones para nosotros», pero asegura que sobre todo afectará a la población.
Dentro de las afectaciones que tendrá para la empresa, afirma que sus productos son «sensibles», ya que son «casi de la canasta básica». Ante tal coyuntura económica, da a conocer que la empresa se encuentra en el desarrollo de la estrategia para que sus finanzas no se vean afectadas.
Pese a todo, señala que hay confianza en el país, y como prueba de ello informa que en los próximos cinco años Coca-Cola invertirá en el mercado mexicano cinco mil millones de dólares.
Alerta que de no hacerse lo necesario, «es evidente» que nuestro país se seguirá rezagando en el contexto internacional. «Si los mexicanos no nos ponemos las pilas, países como Perú y Colombia nos van a superar».
-Recientemente se publicó que Coca-Cola es la marca más valiosa del mundo. ¿Cuál es la clave para lograr esto?
-Coca-Cola empezó en 1926, hace 83 años. Todos esos años hemos sido muy consistentes. Creo que tenemos un gran sistema. Este sistema ha creado una fuerza de trabajo impresionante. Sólo en México hay algo así como un millón de lugares donde se vende Coca-Cola. No hay una fuerza de distribución mayor que ésa, y ese millón comprende lo mismo grandes centros comerciales o pequeñas tiendas, donde Coca-Cola y sus productos son una fuerza fundamental, en cuanto generadores de utilidades para esas tiendas. Creo que ése es un elemento del porqué.
«El otro elemento es la afinidad que llega a tener una marca contigo, qué te dice, qué tan cerca puede estar para ti, qué tan parte de tu día a día es, qué tan parte de tu vida es. Creo que Coca-Cola es parte de la vida de nosotros, porque ha estado con nosotros todo el tiempo, porque nos habla con sentido, porque es parte de nuestra idiosincrasia, porque es parte de lo nuestro y porque creo que continúa intentando hacerlo.»
-Entonces, ¿una de las grandes estrategias y, además, una manera de invertir recursos es la parte mercadológica?
-Sí, y también la inversión en general. Recientemente estuvo aquí nuestro CEO de la compañía, quien reafirmó el compromiso de nuestro sistema de invertir en México en los próximos cinco años algo así como cinco mil millones de dólares, que es una cifra similar a la que invertimos en los últimos cinco años. O sea que en un periodo de diez años son diez mil millones de dólares.
«Eso te demuestra el nivel de inversión -y no es sólo inversión publicitaria, es inversión en infraestructura, en todo-, y además la continuidad, el compromiso, la confianza de nosotros y de todo este sistema de continuar haciéndolo y haciéndolo continuamente. El último elemento que me parece importante tiene que ver con cómo esas marcas se actualizan, se reinventan, se hacen modernas y actuales. La verdad es que ésa es una de las grandes características de Coca-Cola.»
-¿En qué momento Coca-Cola le empieza a apostar a la responsabilidad social?
-Coca-Cola siempre ha sido una empresa que está anclada en esa responsabilidad social, siempre ha sido parte integral de las comunidades en las que participa. A lo mejor no se llamaba responsabilidad social entonces, pero el concepto es el mismo, es estar cerca de las comunidades, ser parte de éstas y ayudar a su desarrollo. Creo que hemos sido pioneros en ese concepto de responsabilidad social en muchos aspectos.
«El Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), por ejemplo, nos ha dado siete años consecutivos el reporte de responsabilidad social. Creo que lo que hace más importante esto es que ponemos metas específicas y somos transparentes en éstas. Estamos dispuestos a que nos auditen, por llamarlo de alguna manera, y que nos digan si lo estamos haciendo o no lo estamos haciendo, y en qué estamos fallando.
«En esto hay metas concretas y específicas, por ejemplo en el empleo del agua, se trata de regresar cada gota que usemos, regresarla a la naturaleza, a las comunidades; tenemos metas en reciclado, tenemos metas en cuanto a estilos de vida saludables, porque entendemos que ésa también es una parte fundamental de la situación.»
-¿Esta estrategia de responsabilidad proviene de Coca-Cola global y se va replicando en los distintos mercados?
-Sí, pues son políticas de la compañía, son la manera de ser de una corporación. Estos enfoques de responsabilidad social son enfoques que yo no sé si emanan del centro, pero tienen un componente muy importante del centro y después son mejorados en cada uno de los sitios.
-¿Cómo se adapta la parte mercadológica a cada país en el que participan?
-La marca Coca-Cola, el producto, no cambia, pero sí el énfasis en mercadotecnia en algunos aspectos. Pongo un ejemplo obvio, el futbol para América Latina es fundamental, para Estados Unidos no tanto. También cambia la gama de productos. Muchos de ellos son globales: Fanta, Sprite, pero muchos otros no lo son. En México, concretamente, tenemos refrescos de manzana, por ejemplo, como Lift, que no es un sabor conocido en otras partes del mundo. En Perú, por ejemplo, tenemos un refresco que se llama Incacola, que es específicamente peruano y es un gran éxito en ese país. Tiene 80 años de estar en Perú. En Brasil tenemos Guanarás. Y estoy hablando sólo de la parte de carbonatados, si te vas más allá, hay jugos con sabores diferentes de acuerdo con el país.
-¿Por qué se decide la incursión en el sector del agua embotellada?
-Todo parte del mismo principio, que es el de satisfacer todas y cada una de las necesidades del consumidor. Mi interés, mi deseo, mi búsqueda apasionada es darte a ti todo lo que tú necesitas. Si tú buscas agua embotellada, yo quiero darte agua embotellada, si tú buscas agua de sabores, yo quiero darte agua de sabores, y el consumidor, la gente mexicana, en algún momento empezó a procurar agua embotellada. Y México es hoy el segundo consumidor de agua embotellada per cápita en el mundo, detrás de Italia.
-¿Se creó una necesidad del mercado o fue algo que la población solicitó?
-Yo tengo mucho problema con ese concepto de que se crea una necesidad del mercado, personalmente creo que eso no ocurre, creo que tú encuentras una necesidad y la das, pero no la creas.
«Creo que este concepto del agua viene de dos avenidas, una avenida tiene que ver con la disponibilidad de agua potable, y por otro lado, tiene que ver con el estilo de vida más saludable, y luego termina, a mi parecer, en moda. Entonces es como cuando traes una etiqueta; andar con una botella de agua se convirtió en una especie de etiqueta y una especie de moda. Hacia dónde va eso no lo sé, si se atienden las necesidades y si algunas necesidades dejan de existir puede ser viable.»
-¿Por qué voltean al mercado de jugos, qué les llamó la atención?
-Porque nuestro horizonte, nuestra definición de mercado, incluye todas esas bebidas no alcohólicas. Si tu ves todo ese universo, los jugos representarían probablemente en México el tercer segmento más importante; carbonatados, refrescos, sodas y cocas son el número uno; aguas sería el número dos; jugos el número tres.
-¿Hubo una ventana de oportunidad?
-Esto suena como muy simple y te lo acepto: quiero satisfacer todas las necesidades y entonces el secreto está en dos partes, una parte es encontrar esa necesidad, buscarla, entenderla, porque yo voy un poquito más abajo que el producto, voy un poco más debajo de entender que hay que vender agua, y me gustaría entender ¿por qué hay que vender agua? ¿Qué es lo que te doy al darte agua? ¿Qué es lo que busca la gente? ¿Qué es lo que desea? Para tratar de satisfacer eso. Entonces el truco está en que a veces le atino a la primera, y a veces me tardo más en encontrar las necesidades.
«Entonces una parte del asunto es buscar esas necesidades, atenderlas y después se trata de satisfacerlas y ver cómo le hago para que eso llegue a la gente, cómo le hago para que llegue en el empaque idóneo que necesita, cómo le hago para que llegue al precio que se necesita. í?se es el sistema del cual hablábamos.»
-¿Cómo se coordinan en este proceso?
-Siempre buscamos trabajar de una manera conjunta para lograr hacer un producto exitoso, no todas mis primeras ideas son aceptadas, porque no siempre mis primeras ideas son completas y buenas, y entonces se da este rebote, esta interrelación, esta cosa que me permite enriquecer esas ideas hasta tenerlas suficientemente listas para llevar al mercado, y aún así cuando las llevamos, algunas funcionan y otras no, algunas veces le atinas y otras no, ésa es la naturaleza del juego.
-En relación con los embotelladores, ¿en qué les ha beneficiado la estrategia de pasar la producción a un tercero?
-La enorme ventaja es la cercanía que tienen esos embotelladores con las comunidades en las que trabajan. Yo más o menos conozco América Latina, conozco la idiosincrasia y he vivido en varios países de América Latina, pero soy mexicano y entiendo más o menos a México y creo que entiendo a Colombia, pero no soy colombiano; el embotellador ahí empezó siendo colombiano y la gente que trabaja ahí es colombiana.
«Creo que la principal ventaja que nos ha dado esta división de funciones es tener esa cercanía con las comunidades en las que trabajamos. Ahora, lo que sí es un hecho es que para que este sistema funcione tiene que trabajar de una manera muy integrada y no es fácil, hay mucho trabajo que hacer, y evidentemente hay que realizarlo, porque al final somos dos partes de la misma cadena de valor y normalmente las compañías no funcionan así, normalmente una compañía tiene toda la cadena de valor de la A a la Z. Nosotros no lo hacemos así.»
-¿A ustedes les evita riesgos al funcionar en varios mercados porque el que lleva realmente la inversión es el embotellador?
–Sí, sí es cierto, la inversión productiva es básicamente del embotellador, pero hay un acuerdo tácito aquí, es decir, Coca-Cola llegó para quedarse, por eso es que hay esa confianza, nosotros no somos una empresa que se vaya a la primera. Nunca nos hemos salido de ningún mercado.
-¿Qué problemas ha afrontado Coca-Cola con la llegada de regímenes de izquierda a algunos países de América Latina, como Nicaragua, Venezuela y Bolivia?
-Nuestro negocio está creciendo rápidamente y teniendo muy buenos resultados en Nicaragua, en Venezuela, en Bolivia; está creciendo muy bien en Chile, está creciendo muy bien en México, está creciendo muy bien en Brasil. Nosotros somos muy respetuosos no sólo de las legislaciones locales, sino de las comunidades locales, entonces hacemos lo que haya que hacer, respetando las reglas del juego de cada uno de esos sitios. Hemos tenido algunas dificultades para operar en algunos países en el pasado, sin duda, y estoy seguro que las vamos a seguir teniendo en algunos sitios. Si no nos corren del país ahí estaremos, y puede ser que nos corran, pero ésa es una decisión del país.
-¿Su opinión del aumento de impuestos?
-Sin duda cualquier incremento a impuestos tiene repercusiones, para nosotros, para todos tiene repercusiones y, sobre todo, para la población. Nuestros productos son sensibles, son casi de la canasta básica.
«Creo que no hemos discutido lo suficiente qué proyecto de nación queremos, qué queremos hacer de México. Me parece que más allá de la discusión sobre si se aumentan o no los impuestos, hay una discusión más grande que yo como mexicano no veo ni escucho que hayamos discutido seriamente y debatido: cuál es el proyecto de nación, a dónde queremos llevar a este país, a dónde lo queremos llevar en su totalidad.
«Y no se lo estoy pidiendo al presidente o a los diputados o a alguien, me lo estoy diciendo a mí como mexicano: no le hemos prestado la suficiente atención a ese asunto. Hay que discutir y analizar la forma de llegar al mejor proyecto de nación.»
-¿En este proyecto deberán tomarse en cuenta las diferentes reformas estructurales?
-Cabrían todas ellas, pero me parece que sin esa guía, sin ese principio básico, son todo como pedazos de un algo que no sé muy bien cómo cuadra. Ciertamente hay que hacer una reforma fiscal, pero ¿para qué, con qué objetivo, cuál es el fin último?
-¿Ha faltado una visión a largo plazo del país?
-A mí me parece que un proyecto de nación, no sé si una visión a largo plazo, es un verdadero proyecto de nación, y creo que tenemos que repensarnos, nuestras instituciones no fueron creadas para esta realidad. No estoy hablando sólo de las instituciones públicas, no estoy hablando de la Cámara de Diputados, también de los organismos empresariales. Todas fueron creadas para otras circunstancias malas o buenas, no las juzguemos, pero fueron creadas para otras circunstancias. Creo que no nos hemos dado tiempo de pensar en eso, nos corresponde a todos, no estoy echando la culpa a nadie.
-¿En el concierto mundial nos hemos rezagado?
-Sin duda, es evidente. España es un caso clarísimo. Me parece que en algún momento los españoles se pusieron de acuerdo y dijeron éste es el proyecto de nación que quiero y bueno, ahí van. Los chilenos se pusieron de acuerdo en el proyecto de nación, los brasileños se pusieron de acuerdo. Si los mexicanos no nos ponemos las pilas, con toda la enorme riqueza que tenemos como país, nos van a superar Perú y Colombia, ya no hables de Brasil.
-Coca-Cola internacional registró un crecimiento global en ventas de 4 por ciento y la región de América Latina de 6 por ciento, aunque estamos en crisis, pero ¿por qué cayó la utilidad operativa 11 por ciento?
-El 80 por ciento de las utilidades de la compañía Coca-Cola se hace fuera de Estados Unidos. Estamos hablando del primer semestre de este año, en ese momento todas las monedas se devaluaron contra el dólar y, por lo tanto, hubo una pérdida cambiaria muy grande dentro de la compañía.
«EN í?POCAS DE CRISIS HAY QUE SER PARTICULARMENTE CUIDADOSOS»
«Durante la crisis del 95 el asunto fue ser extraordinariamente cuidadoso con los gastos, tratar de ser lo más eficiente posible, cuidar cada centavo y de ese centavo que cuidamos, y que logramos captar, invertirlo juiciosamente.»
–¿Nunca se cerraron, siguieron invirtiendo?
–Al contrario, nos abrimos. Alguien podría decir: «uy, qué fácil, entonces yo invierto más y entonces los resultados se bajan», yo no creo que los resultados de la compañía y de sus embotelladores se bajen, lo que hacemos es tratar de ser eficientes, pues en épocas de crisis hay que ser particularmente cuidadosos. Alguien también mucho más inteligente que yo me dijo alguna vez que una crisis era una cosa demasiado valiosa para ser desperdiciada y que hay que aprovecharla. Es cierto, pues en términos reales Coca-Cola ha salido de las crisis fortalecido. La clave es que no hay diferencia en lo que hacemos con crisis y sin crisis porque al final hay una premisa básica, que es servir todas y cada una de las necesidades del consumidor.
«MI ESTRATEGIA ES DAR OPCIONES»
«En la actual crisis, a nivel América Latina, hemos hecho un esfuerzo muy grande no sólo para continuar hablándole a las personas en el tono en que debemos hablar, porque estamos junto con ellas, sino estar seguros de que tenemos empaques y productos que están disponibles para cada uno de los bolsillos de las economías de las diferentes personas.»
–¿Es decir, adaptarse al poder adquisitivo de la población?
–Buscamos que las personas nunca dejen de acceder a una Coca-Cola. Voy a hacer un caso hipotético. Si en Brasil una Coca-Cola grande de dos litros cuesta dos reales y yo ya no puedo acceder, porque no tengo dos reales, no te puedo bajar esa botella a 50 centavos de real, no puedo, no hay manera, físicamente es imposible, pero sí puedo buscar una Coca-Cola que cueste 50 centavos de real. Puede ser un empaque más pequeño, un empaque diferente, a lo mejor uno era plástico y el otro de vidrio.
«Mi estrategia es dar opciones, de tal manera que todos, no importa donde estés, no importa cuál sea tu poder adquisitivo, puedas acceder a los productos de la compañía sin el menor problema.»
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